Het bedrijf had zojuist grote veranderingen bekend gemaakt: het zou worden opgesplitst in twee afzonderlijke delen die op termijn geheel zelfstandig en onafhankelijk van elkaar zouden gaan functioneren.
Voor de Informatie Manager betekende deze nieuwe bedrijfsstrategie dat er werk aan de winkel was: Niet alleen was het huidige informatiebeleidsplan al bijna 5 jaar oud en aan vervangen toe. Maar het was ook duidelijk dat de opsplitsing van het bedrijf de IT-organisatie grondig zou raken. Als trusted advisor werd TIAG verzocht mee te denken en scenario’s uit te werken.
Al snel bleek dat de impact groter was dan aanvankelijk gedacht. De systemen waren vergaand geïntegreerd en separeren was nauwelijks mogelijk. Voor diverse diensten zou de kritische massa bij opsplitsing verloren gaan, en vanwege de zeer specifieke kennis zou uitbesteden risicovol en kostbaar zijn. De interne helpdesk zou bij opsplitsing zeer klein worden met beschikbaarheidsproblemen als gevolg bij verlof of ziekte. Al met al zouden de kosten aanmerkelijk stijgen en de dienstverlening er niet beter op worden.
Drie hoofdscenario’s werden uitgewerkt om de directie inzicht te geven in de globale mogelijkheden. Ná de keuze voor één scenario zou dit verder worden uitgewerkt en zouden eventuele keuzes opnieuw worden voorgelegd. Zo werd voorkomen dat veel tijd en energie zou moeten worden geïnvesteerd in opties die later snel van tafel zouden worden geveegd.
Het eerste scenario bestond uit een volledige uitbesteding van de infrastructuur én dienstverlening. Omdat dit met grote investeringen gepaard zou gaan én de dienstverlener zeer specifieke kennis zou moeten opbouwen, was het wenselijk het eigen personeel mee te laten gaan. Dit scenario, zo zou later blijken, stuitte op grote bezwaren vanwege salarisverschillen, bijna onoverbrugbare verschillen in de arbeidsvoorwaarden en onvoldoende garanties voor behoud van werk voor het betreffende personeel. En uit de risicoanalyse bleek dat de dienstverlener onvoldoende garanties zou kunnen geven dat de specifieke kennis beschikbaar zou blijven zonder daar hoge kosten voor in rekening te moeten brengen.
Het tweede scenario bestond een partnership met een externe dienstverlener waarbij de personele uitdagingen werden opgelost door de medewerkers zelf in dienst te houden. Dit scenario, zo bleek later, werd door de directie als ongewenst ervaren.
Het derde scenario baseerde op een vergaande samenwerking tussen de twee gesepareerde bedrijven. Eén van de bedrijven zou de IT-dienstverlening organiseren en beide bedrijven zouden van deze diensten gebruik maken. Hierbij zou een klant-leveranciers relatie ontstaan. Om de IT-dienstverlening zeker te stellen zou deze relatie op basis van een langdurig contract worden vormgegeven.
De directie koos voor een variant van het derde scenario waarbij de IT-dienstverlening gezamenlijk zou worden ingevuld, samen met een aantal andere diensten die ook moeilijk uitbesteedbaar waren gebleken. Er zou een soort shared service center worden gebouwd waar beide bedrijven in de komende vijf jaar gebruik van zouden maken. Het shared service center zou worden aangestuurd door een gemeenschappelijk management dat uit afgevaardigden van beide bedrijven zou bestaan.
Hierna werd het informatiebeleid uitgewerkt en werden de projecten in een separaat informatieplan globaal beschreven en ingepland.